שם הכותב: תאריך: 28 אפריל 2013

כל מנהל הוא חלק מצוות. כל מנהל צוות הוא חלק מהצוות שאותו הוא מנהל. גם מנהלים שיודעים יותר מאנשי הצוות שלהם, שמנוסים הרבה יותר מהכפופים להם או מהאנשים שעובדים איתם בחברה, הם עדיין חלק מאותה חברה, מאותו צוות. בין אם המנהל יודע ומנוסה יותר מכולם ובין אם הוא מנהל קבוצה של אנשים חכמים, מנוסים ומומחים בתחומם, הוא עדיין חלק מהצוות.

המנהל הוא חלק מהצוות גם אם הוא בעל המניות, המשקיע או הוגה הרעיון. בכל מצב, בכל נקודת זמן ובכל קונפליקט עם מי מהאנשים שעובדים איתו, הוא עדיין אחד מהצוות. אולי חבר צוות ותיק או בכיר יותר מהשאר, אבל עדיין אחד מהם. אולי הוא זה שחותם על הצ'קים ומעביר להם את המשכורת,  אבל הוא עדיין חלק אינטגראלי מהצוות שעובד איתו. הם עובדים איתו והוא עובד איתם, ויחד הם מובילים את החברה אל ההצלחה. זאת תמיד תהיה עבודה משותפת.

52d8f2efcb7a4808bfa59cf3ec2c6bc0אני מדגיש את הנושא הזה כי "כוכבים יש רק בשמים". את המשפט המדויק והנוקב הזה שמעתי בפעם הראשונה מיזם צעיר שנחל כישלון צורב בעסק של איש אחד. לא עסק גדול או חדשני אלא עסק רגיל של איש אחד וכישלון של איש אחד. הבחור פתח מסעדה (כמו הרבה צעירים אחרים) וביסס אותה רק על עצמו. בעסק שלו הוא היה הכול, כל הזמן. היכולת שלו לסמוך על אנשים אחרים הייתה נמוכה מאוד והוא היה בטוח שהקורס הקצר שעבר באחד ממרכזי טיפוח היזמות מבטיח את הצלחתו. הוא גייס כסף רב מאביו ומדודו (האח של אביו); שניהם כבר לא יראו את הכסף הזה. הוא התמוסס במהלך חייה של המסעדה. במקום לקחת לעצמו צוות של אנשים שיסייעו לו בעבודה, הוא פשוט עשה הכול לבדו. משום כך הוא גם נשבר, סגר את המסעדה והשאיר אחריו חובות נוספים, מעבר להלוואה שלקח מבני משפחתו.

כאן צריך לציין בעיה נוספת שקיימת בקרב מנהלים מכל הסוגים, ובפרט בקרב מנהלים בתחילת דרכם או בקרב יזמים שהפכו לאנשי עסקים. לא רק היכולת שלהם לסמוך על אחרים נמוכה מאוד, אלא אף היכולת שלהם להבין שגם אם אנשים אחרים עושים את העבודה פחות טוב מהם, עדיין צריך להניח להם לעשות אותה. גם אם עובדיו של היזם עושים את המצופה מהם פחות טוב ממנו, הוא חייב לדעת לתת להם לעשות את העבודה, למרות חוסר הדיוק והטעויות. הצורך של היזם לשלוט בצורה מוחלטת בכל התהליך יכול לגרום לו התמוטטות עסקית, כלכלית ומסחרית, רק משום שהתעקש לעשות הכול בעצמו.

נכון, העובדים עושים טעויות. נכון, הם לא עושים את הדברים בדיוק כמו שהיזם מצפה שהם יעשו. אבל העובדה שאנשים עושים טעויות לא צריכה להשפיע על ההחלטה להעסיק עובדים, היא רק מחייבת את המנהל להדריך אותם כראוי וללמד אותם איך לעשות פחות טעויות.

מי שרוצה לעשות את הכול לבדו עלול למצוא את עצמו תחת תקרת זכוכית, בלי שום יכולת לפרוץ אותה. השאיפות לצאת מתוך הבועה בלי להיעזר באנשי צוות נוספים פשוט לא יכולות להתממש. רק מי שמכיר בעובדה שהוא חלק מצוות, ומשלים עם הטעויות שהצוות עושה לפעמים, יכול להגיע יחד עם אנשיו לפריצת הדרך המיוחלת. כך, אגב, עובדים בני אדם.

 המנהל הטרחן

את המנהל הטרחן קל מאוד לזהות. הוא עסוק כל הזמן בעשרות, אם לא מאות, משימות. בדרך כלל המשימות הללו אינן רלוונטיות לפעילות האסטרטגית של החברה שלו אלא רק לעבודה השוטפת. הוא מתעסק בהמון מטלות שבדרך כלל אפשר להטיל את ביצוען על עובדים אחרים (ולרוב זהו גם תפקידם המקורי), אבל אותו מנהל טרחן אינו סומך על אף אחד. בדרך כלל המנהל הטרחן מצדיק את העובדה שהוא לא בוטח באף אחד בסיפור קורע לב כזה או אחר על מישהו שהיה מרמה אותו בחמישה דולר אלמלא היה הוא ערני ומנע את המעשה בזמן, או על הפעם שבה הסב את תשומת לבה של מנהלת החשבונות שלו לחשבון מכס שעיכוב של שלושה ימים בתשלום שלו היה גורר קנס גבוה מאוד. הוא תמיד מתהדר בסיפורים מסעירים על לקוחות חשובים שרק עמידתו על המשמר ודאגתו האישית לספק את מבוקשם מנעה את נטישתם לעולמים.

מנהלים מסוג זה הם מנהלים טרחנים. הם כל הזמן עסוקים. הם מעורבים בכל מה שקורה. הם עמוסים בעבודה ובחלק מהמקרים לוקחים את העבודה איתם הביתה. הם מתקשים לצאת לחופש או לנסוע לחו"ל לצורך סגירת עסקאות גדולות, כי לא יהיה מי שישגיח על החברה בהיעדרם. עוד תכונה בולטת של המנהל הטרחן היא נטייתו להעסיק את הצוות שלו בדברים טפלים, חסרי תועלת וגוזלי זמן רב. במקביל, חסרה לו תכונת אופי חשובה אחרת – מנהיגות. לא איש כמוהו יוליך את החברה אל האופק הרחוק. כלומר, הוא כל-כך עסוק רוב הזמן בניהול הטפל והזניח וכל מה שלא דחוף ולא חשוב לארגון, עד שהוא לא מצליח להנהיג את האנשים. במקום לבצע, הוא שואל למה ואיך ואם אי אפשר לעשות את זה בצורה אחרת או יותר בזול. דבר זה כשלעצמו דווקא נשמע הגיוני למדי, אבל כאשר מדובר ברכישה של ציוד משרדי בשווי של שלושה דולרים זה מתחיל להיות טרחני.

באחת ההרצאות שהעברתי בנושא זה שאל אותי סטודנט, "מתי מנהל טרחן הוא מנהל טוב?". את התשובה נתן אחד התלמידים האחרים, שענה, כמעט בלי לחשוב, "אם התפקיד של המנהל הזה הוא לקנות ציוד משרדי בשווי של שלושה דולרים, אז הוא מנהל טוב". אבל כאן צריך להשלים את התמונה: מנהל שעוסק בתהליכי המיקרו של הארגון שלו עלול לפספס את תהליכי המאקרו האסטרטגיים, החשובים באמת. זה לא אומר שהמנהל לא צריך להיות מעורב בדברים הקטנים, אבל זה כן אומר שהוא לא צריך להתעסק בהם.

שייך לנושאים: הצלחה, יזמות, קריירה